Muchos programas actuales de cambio y transformación suelen carecer de prácticas de gestión ética que tengan en cuenta el entorno social del lugar de trabajo. A menudo se hace demasiado hincapié en los planes del proyecto y se descuida la participación de los empleados que se verán afectados por el cambio. Este planteamiento puede generar incertidumbre y desilusión en toda la organización, contribuyendo en última instancia al fracaso[1]. Tras más de 20 años de experiencia en consultoría de gestión del cambio, estamos totalmente de acuerdo con las conclusiones de Sally Hopper. Sin embargo, ¿qué implica exactamente una transformación ética? En esencia, una transformación ética va más allá de la mecánica de la gestión del cambio; sitúa a las personas y las consideraciones éticas en el centro del proceso. Busca no sólo la consecución de los objetivos empresariales, sino también el bienestar de todas las partes implicadas. La gestión ética de las personas implica comportarse y tomar decisiones con principios morales, de forma justa y respetuosa con las personas. Implica varias directrices éticas:
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La gestión ética de las personas no es sólo un imperativo moral, sino que también puede producir resultados positivos en términos de moral de los empleados, compromiso y éxito organizativo a largo plazo. Ayuda a crear una cultura del lugar de trabajo basada en la confianza, la equidad y el respeto, lo que en última instancia puede beneficiar tanto a los individuos como a la organización en su conjunto. Los enfoques tradicionales de la gestión del cambio tienden al condicionamiento clásico (condicionamiento pavloviano) que establece el comportamiento como una respuesta automática y condicionada emparejada con estímulos específicos. Las personas pueden utilizar el condicionamiento clásico para explotar a los demás en su propio beneficio. Un ejemplo destacado es la publicidad[2]. Esto puede funcionar en un entorno controlado, pero en el entorno laboral dista mucho de ser lineal o controlado. Es increíblemente impredecible, como dice S. Hopper. Cuando se intenta alinear las intenciones de los altos cargos con las de sus equipos, a menudo se cae en la tentación de dar instrucciones del siguiente modo: «Este es el único plan de la empresa y representa el medio más eficaz para alcanzar nuestros objetivos. Lo hemos estudiado a fondo y hemos recabado el asesoramiento de consultores, así que, por favor, tengan en cuenta todas las ventajas que ofrece y, aplíquenlo sin demora.» Esta mentalidad supone un riesgo para el proyecto, lo que hace necesario un enfoque tradicional de gestión de cambios para elaborar un plan que pueda ser aceptado más fácilmente por todos, un proceso que denominamos «Plan de cambios de control de daños». subraya Sally: «Nosotros (el equipo de gestión del cambio) tratamos con optimismo de suavizar las cosas y salvar las apariencias en lugar de admitir que no habíamos previsto esta reacción o apreciado las relaciones de poder en juego[3]».
[1] Cfr. ¿Cómo pueden ser más éticos el cambio y la transformación?, S.Hopper, en https://www.cipd.org/uk/views-and-insights/thought-leadership/insight/transformation-ethical/
[2] Cfr. Ibraheem Rehman; Navid Mahabadi; Terrence Sanvictores; Chaudhry I. Rehman. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK470326/
[3] Cfr. ¿Cómo pueden ser más éticos el cambio y la transformación? S. Hopper, en https://www.cipd.org/uk/views-and-insights/thought-leadership/insight/transformation-ethical<